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第150章 精益求精降本忙（第1頁）

范新華帶著源自德國制造業(yè)的“精益生產”與“敏捷制造”理念學成歸國，如同一塊投入平靜湖面的巨石，在貿易通聯盟內部激起了層層漣漪。寶總對此高度重視，迅速成立“精益生產推進辦公室”并由范新華全權牽頭，選取了海寧皮革廠、湖西針織廠等幾家基礎較好、且有強烈變革意愿的企業(yè)作為首批試點。一場看似枯燥瑣碎，卻直指制造業(yè)核心痛點的深度變革，在這幾家試點工廠的車間里，悄然拉開了序幕。

范新華脫下西裝，換上與工人一樣的工作服，帶著他那個半舊的帆布背包和一堆看似普通的工具——秒表、卷尺、筆記本、照相機，一頭扎進了試點車間。他沒有召開任何動員大會，也沒有發(fā)布任何強制性指令，而是采用了一種“浸潤式”的工作方法。他就像一位嚴謹而耐心的醫(yī)生，首先要做的，是“望聞問切”，徹底診斷。

他在海寧廠皮衣生產車間的裁剪工段，一站就是三天。什么都不做，就是看。他用秒表計算每卷皮料上機、對線、裁剪、下料的時間；他用卷尺測量工人取料、轉身、移動、堆放成品的每一步距離；他用筆記本記錄工人每一次彎腰、伸手、尋找工具的動作；他甚至用相機拍下物料堆放區(qū)、工具存放點、半成品流轉區(qū)的現狀。

幾天下來，范新華的筆記本上密密麻麻地寫滿了數據和草圖。他召集車間主任和班組長，沒有批評，只是客觀地展示他的發(fā)現：

“李主任，你看，張師傅裁剪一卷皮料，實際機器作業(yè)時間只有8分鐘，但前后準備、對線、調整、等待的時間加起來有22分鐘。真正創(chuàng)造價值的作業(yè)時間占比不到30%?！?/p>

“王班長，你看這個工具架，常用的劃粉、剪刀、尺子放在最下面一層，工人每次取用都要彎腰蹲下，平均一次彎腰需要3秒，張師傅這個班次彎腰取工具300多次，累計浪費15分鐘以上?！?/p>

“還有這里，裁好的皮片堆放在過道另一邊，搬運工要繞過兩臺設備才能送到下一工序，一趟多走15米，一天下來，多走的距離夠從車間到廠門口幾個來回?！?/p>

這些平日里司空見慣、習以為常的場景，經過范新華用數據和圖像的量化呈現，變得格外觸目驚心。車間主任和老師傅們面面相覷，第一次如此清晰地看到，原來效率就是在這些不經意的細節(jié)中，一點點流失的。

然而，理解和認同是兩回事。當范新華開始推行具體的改善措施時，遇到了巨大的阻力。

他要求推行“5S”管理（整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)），讓每個工人清理掉工作臺上所有不必要的物品，工具、物料定點定位擺放，標識清晰。立刻有老師傅抱怨：“范總，我們干了幾十年活，一直都是這樣干的！搞這么干凈有什么用？擦機器能擦出效益來？這是形式主義！”

他建議重新規(guī)劃生產線布局，使物料流動距離最短，減少搬運和等待。有班組長抵觸：“設備挪來挪去多麻煩！耽誤生產誰負責？”

他設計制作了簡便的“工具車”，將常用工具送到工人手邊。有工人覺得不習慣：“我自己拿挺好的，用不著這個。”

甚至連魏宏慶，在最初看到范新華提交的、需要投入一些資金進行工位改造和購置輔助工具的初步方案時，也私下里對寶總嘟囔：“阿寶，范總這搞的是不是太細了？擦機器、擺工具，這點小錢省下來，能有多大用？咱們現在資金多緊張?。　?/p>

面對質疑和阻力，范新華既不氣惱，也不爭辯。他只是更加專注地投入到試點工位的改善中。他選擇了一個問題最典型、工人抱怨最多的裁剪工位，作為第一個“改善樣板區(qū)”。他親自動手，和工人一起，按照“精益”的原則，重新規(guī)劃了工作臺布局，制作了專用工具架，將常用工具放在最順手的位置；設置了物料滑道，減少彎腰和轉身；明確了作業(yè)區(qū)域和物品存放區(qū)，畫上清晰的定位線。

改造完成那天，他請原來的操作工張師傅在新工位上試操作。張師傅將信將疑地站上去，開始工作。起初還有些別扭，但很快，他就發(fā)現，取工具不用再彎腰了，皮料伸手就能拿到，裁好的皮片直接滑入料框，不用來回搬運了……一個小時后，張師傅停了下來，臉上露出不可思議的表情：“咦？好像……是輕松了不少，順手多了！”

范新華拿出秒表，微微一笑：“張師傅，我們再測一下工時。”

重新測定的結果讓所有圍觀的人都吃了一驚：同樣完成一卷皮料的裁剪作業(yè)，總耗時從原來的30分鐘，降低到了22分鐘！效率提升了26%！而且，張師傅明顯感到勞動強度下降了。

“這……這……”車間李主任看著數據，說不出話來。

范新華這才開口，語氣平和卻充滿力量：“李主任，這節(jié)省的8分鐘，不是靠工人加快動作拼出來的，而是通過消除不必要的浪費‘省’出來的。這還只是一個工位，一天節(jié)省64分鐘，一個月就是32個小時，相當于多出了4個工作日。這難道不是效益嗎？”

樣板區(qū)的成功，具有極強的說服力。之前抱怨的老師傅和班組長們，開始默默地觀察，然后主動找到范新華，詢問自己的工位能不能也這樣改。

范新華趁熱打鐵，在海寧廠全面推行“精益改善”。他組織成立“精益改善小組”，吸納一線骨干參加，鼓勵他們自己發(fā)現身邊的浪費，提出改進建議。對于好的建議，哪怕只是節(jié)省幾秒鐘，他也予以公開表揚和獎勵。漸漸地，工人們從最初的抵觸、懷疑，轉變?yōu)楹闷?、接受，最終成為積極的參與者和創(chuàng)造者。