黑巖小說

第273章 葵花寶典（第3頁）

但是如果在部門里有一套完整的學(xué)習(xí)內(nèi)容和成長體系，那這類員工很容易就能從第三類員工升級(jí)到第一類員工的。

再來到第二類員工，能力高意愿低的這種。

那作為就需要思考一個(gè)問題，他為什么意愿低？

其實(shí)無非就是兩種情況，一是錢沒給夠，二是他覺得這個(gè)事情不對(duì)或者不好。

意愿低可能跟“人”有關(guān)，也有可能跟“事”有關(guān)，但跟他本身的“技術(shù)水平”和“業(yè)務(wù)能力”無關(guān)。

所以遇到這類型員工最標(biāo)準(zhǔn)的做法是去換位思考和共情對(duì)方，然后和對(duì)方建立起足夠的信任。

建立起信任以后這類員工會(huì)立馬升級(jí)到第一類“能力強(qiáng)意愿高”的員工。

但是這并不適用于渡河項(xiàng)目中的業(yè)務(wù)同事。

因?yàn)殛惸举|(zhì)上不是業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)，沒有時(shí)間也沒有必要去和這類人建立信任關(guān)系。

更不可能去改變對(duì)方的認(rèn)知，讓對(duì)方覺得“渡河項(xiàng)目”非常重要。

要知道很多時(shí)候改變一個(gè)人的認(rèn)知可比提升他的技能難多了。

陳默的策略就是先把時(shí)間花在第一類的員工身上，等馬來子公司切換時(shí)業(yè)務(wù)同事會(huì)加入項(xiàng)目組，他需要的是給這些第一類同事“授權(quán)”和“支持”。

授權(quán)說白了就是跟他們談使命、愿景、價(jià)值觀和目標(biāo)就好，不用管到具體的任務(wù)和操作上。

陳默也不會(huì)要求這些人一定要按照他的方式去做事，更不會(huì)去抓考勤看周報(bào)。

再具體一點(diǎn)的操作就是陳默自己把目標(biāo)定好就行，后續(xù)的方法對(duì)方去想，如果有什么需求，他無條件幫助和支持。

一句話：要人給人，要錢給錢，要時(shí)間給時(shí)間，要空間給空間。

他的想法是三步走：

第一步由第一類“意愿高、能力高”的員工去完成馬來西亞子公司的上線切換工作；

第二步再由第一類員工帶著第三類“意愿高、能力低”的員工共同完成中國區(qū)的上線切換工作；

第三步則是第三類員工在第一類員工的教導(dǎo)下技能提高以后，成為后期全球上線切換的種子，帶領(lǐng)其他業(yè)務(wù)同事完成整個(gè)切換工作。